HR – den nye strategiske sparringspartner

Af Connie Belling og Kristian Molbech, Conmoto A/S.

Introduktionsprogrammer, lønadministration, medarbejdersamtaler, tilfredshedsundersøgelser og konfliktløsning – i nogle virksomheder opfattes HR-funktionen fortsat som et cost-center, hvis primære opgave er at yde støtte og hjælp i forbindelse med administration af medarbejderne. Heldigvis arbejder mange virksomheder hårdt på at skabe en mere proaktiv og strategisk vigtig HR-funktion.

Medarbejderne er nøglen til at opnå gode resultater. Den erkendelse er ikke ny, men i takt med at videns- og servicebaserede ydelser bliver en større og større del af leverancen, så bliver HR en central aktør, når det gælder om at inspirere og støtte medarbejdere og ledelse i deres indsats for at indfri virksomhedens strategiske mål.

Mange HR-chefer ønsker derfor at træde ind i det strategiske rum. Men som med hønen og ægget er en af udfordringerne, at topledelsen måske ikke forstår og anerkender HR’s (potentielle) betydning som andet end en støttefunktion. Så i stedet for at vente på ”miraklet” kan HR selv tage springet for at blive en mere proaktiv og strategisk vigtig aktør. Det kræver dog hårdt og bevidst arbejde – blandt andet med at redefinere sin rolle, smide nogle opgaver fra sig, få nye kompetencer, komme ud af kontorerne og at møde ”kunderne” - nemlig ledelsen - på deres hjemmebane.

En strategisk HR-funktion er med i direktions- og strategiarbejdet, hvor virksomhedens politikker bliver planlagt og formuleret. Det gælder både de snævert forretningsmæssige politikker, men naturligvis også de HRrelaterede, der jo skal sikre, at kompetenceudvikling, rekruttering etc. understøtter forretningen. Desuden hjælper den strategiske HR-funktion med belønning og udvikling af virksomhedens menneskelige ressourcer ud fra dennes overordnede mål og strategi.

HR-funktionen leverer daglig støtte og sparring til ledelsen, når den skal omsætte strategierne til adfærd. Og her arbejder HR med implementering helt ud i det fjerneste hjørne af virksomheden. Endelig har en strategisk HR-funktion et godt bud på, hvilke opgaver der er vigtige at holde internt i virksomheden, og hvilke opgaver der kan outsources.

Udviklingen fra cost-center til strategisk partner

Hvordan skal HR-funktionen dreje sin rolle fra hovedsageligt at være en administrativ støttefunktion til i højere grad at være en støttende strategisk udviklingsfunktion, når dagligdagens leverancekrav er høje, ressourcerne knappe og daglig drift og brandslukning tager al tid?

En vigtig del af forandringen handler om HR’s kompetencer. Det kræver ny viden, holdning og adfærd at fremme den strategiske kompetenceudvikling i virksomheden. De virksomheder, hvor HR-funktionen ser ud til at have fundet sin strategiske rolle, kan blandt andet kendes på nye stillingsbetegnelser som ”HR Business Partner”. Betegnelsen sender tydelige signaler om, at HR har betydning for virksomhedens resultater. Et andet tegn på en ny HR-rolle er, at HR-funktionerne i stigende grad efterspørger kurser, som skal lære de HRansvarlige forretningsforståelse og at arbejde strategisk.

Med en bedre forretningsforståelse og en klar sammenhæng mellem HRindsatser og økonomiske resultater kan HR fx argumentere for et lederudviklingsforløb ud fra det forventede strategiske bidrag, indsatsen på menneskesiden vil give på kunde- og økonomisiden. Det argument virker bedre end: ”…det er lang tid siden vi har gjort noget for vores ledere, så nu skal vi…”. På den måde bliver HR interessant for direktionen, som vil ofre HR mere positiv opmærksomhed. Og så er den positive spiral forhåbentlig sat i gang.

Herefter vil HR have meget lettere ved at få adgang til møder om virksomhedens strategi, kunder, produkter og økonomi. Internt kan det være strategidage, marketing- og produktionsmøder eller lignende. Når HR pludselig bidrager med konkrete planer og forslag til eksempelvis samarbejdsformer, kompetenceudvikling og outsourcing.

På det lavpraktiske plan kan HR bevise sin forretningsforståelse og strategiske værdi ved at komme ud af sine egne kontorer. Den fysiske nærhed, HR og andre stabsfunktioner har til direktionen, er ikke nok til at blive opfattet som strategisk vigtig. Indsatsen skal ses som en investering, da det naturligvis kræver prioritering af tid at deltage ”ude af huset” - til møder, produktion, etc.

Gevinsten ved på den måde at forandre sig nedefra er, at HR eksempelvis vil få langt lettere ved at spotte talenterne i organisationen, fordi man ser dem ”in action”. Det giver en god fornemmelse for, hvad de kan, og hvad kunderne tænker om dem. Eller i forhold til at få input til virksomhedens karriereveje og forfremmelser så har en strategisk HR-funktion fx en god fornemmelse for stillingernes kompetencekrav, hvilket gør det lettere at have en dialog om udviklingsplaner for ledere og medarbejdere, som målrettet møder behovene og understøtter virksomhedens strategi og mål.

Endelig har en strategisk HR-funktion lettere ved at foretage succesfuld rekruttering, som understøtter virksomhedens strategi og mål, fordi virksomhedens krav og forventninger til nye ansatte er kendt af HR.

Outsourcing skaber fokus på kerneopgaven

Når HR er godt i gang med at indtage sin strategiske rolle, er det tid til at se på, hvad der egentlig er HR’s kernekompetence. Udviklingsopgaverne skal have mest fokus. Og driftsopgaverne skal systematiseres og eventuelt outsources, så de ikke sluger for meget af HR’s opmærksomhed.

HR skal altså isolere og eventuelt outsource de opgaver, som kan løses bedre og billigere af eksterne leverandører. Med hensyn til HR’s egne opgaver kan det typisk betale sig at diskutere, om lønadministration, personalegoder i form af rabat- og sundhedsordninger, rekruttering af visse medarbejdergrupper samt kurser og træning skal leveres af HR og/eller af eksterne leverandører. Chefer for støttefunktioner, der reducerer omkostninger, bliver der lyttet til. Testen for, om opgaven skal løses internt eller eksternt, kan være, om man på De Gule Sider kan finde en ydelse, som kan løfte opgaven til en lavere pris, uden at virksomheden mister strategisk vigtig viden.

Når ydelsen ikke kan beskrives generisk eller entydigt, skal organisationen i stedet have et klart billede af, hvad der er formål, mål og omfanget af uddannelsesaktiviteterne. Beskrivelsen kan være med til at bestemme, hvorvidt organisationen har kompetencerne og kapaciteten til at løfte opgaven selv, om eksterne skal bidrage på ad hoc-basis eller på en mere permanent aftale.

Men hvor går grænsen for, hvad der kan outsouces? Kan og skal opgaver som lederudvikling, talentudvikling og teamudvikling outsources? Hvis udgangspunktet er en strategisk HR-funktion, så kan den slags (konsulent-)ydelser fint købes i byen. Hvis organisationen vælger en ekstern løsning, er det vigtigt at finde leverandører, som man har berettiget tillid til, og som leverer den rette kvalitet til den rette pris. HR skal derfor indhente mere end et tilbud på løsning af opgaven – men ikke for mange. Det er vigtigere at behandle få og seriøse tilbud grundigt end at skøjte hen over en masse tilbud, som konsulenterne ikke har lagt energi i på grund af den ringe chance for at få opgaven.

Dette kan gøres ydelse for ydelse eller for en række ydelser af gangen. Gevinsten ved at samle opgaverne på rammeaftaler med et begrænset antal leverandører er, at prisen typisk bliver lavere samtidig med, at leverancen bliver bedre. For konsulentvirksomheden vil typisk byde ind med en lavere pris, hvis der er udsigt til flere opgaver over en årrække. Og i den periode vil konsulentvirksomheden komme til at forstå HR og resten af organisationen godt i takt med udførelsen af opgaverne.

Desuden kan HR for at sikre de rette resultater med god samvittighed stille endog meget høje krav til konsulentens beskrivelse af indhold og proces relateret til ydelsens formål og mål. Og det vil være helt naturligt, at konsulenten desuden tilbyder dokumentation for de opnåede resultater som en del af opgaven. Alt sammen for at sikre opnåelse af det formål, som konsulenten har forpligtet sig på. Endelig kan HR vælge, at konsulenten overtager en række koordineringsopgaver og administrative opgaver, som tidligere lå hos HR-funktionen.

I forbindelse med samarbejdet skal HR-funktionen eller ledelsen naturligvis klæde den eksterne leverandør så godt på, at samarbejdet på den ene side nyder godt af den eksternes ekspertviden, og at denne viden på den anden side bliver relateret tæt til organisationens strategi og hverdag. Det vil være en smal sag for en strategisk HR-funktion at gøre og sværere for en taktiskpraktisk HR-funktion.

Jo før, jo bedre

Gevinsten ved at arbejde strategisk i HR er altså, at energien kan koncentreres om at realisere forretningens mål i stedet for at bekymre sig om egen eksistensberettigelse. Desuden vil tilgangen til de traditionelle HR-opgaver blive mere professionel og behandlet ud fra et forretningsmæssigt ståsted.

Som en sidegevinst til en strategisk investering vil HR opnå større anerkendelse og respekt i resten af organisationen – fordi ledelsen også i praksis opdager, at HR er forudsætningen for opnåelse af organisationens strategi og mål.

Der er altså ikke andre argumenter end ”plejer” for at holde fast i HR som et administrativt cost-center. HR og virksomheden får større sammenhæng mellem indsatser og resultater, når HR begynder at arbejde strategisk. Og det betaler sig…

Tilbage