Helhedsorienteret ledertalentudvikling i Københavns Kommune – fokus på talent for koncernforståelse

Af Peter Aagaard Nielsen, Conmoto A/S.

Artikel fra Thomson HR www.thomson.dk/hr. Bragt i Thomson HR bladet nr. 4/09.

Københavns Kommune igangsatte i foråret 2008 et ledertalentudviklingsforløb. Det skete under navnet ”Lederskab København” og inddrog i første omgang 63 ledere i et 2-årigt forløb. På nuværende tidspunkt er der sat nye hold i gang – og projektet har allerede givet positive erfaringer og ny læring. Her fortælles historien om baggrunden for – og resultaterne af – talentudviklingsforløbet indtil nu.

Udgangspunktet
Københavns Kommune er Danmarks største arbejdsplads med omkring 45.000 medarbejdere. Der er opgaver inden for områderne børn og unge, teknik og miljø, social bistand, sundhed og omsorg, kultur, beskæftigelse, økonomistyring og planlægning – opgaver, som man kender fra andre danske kommuner.

Men der er skalaformatet til forskel. Derfor er der i København i særlig grad brug for, at der ledelsesmæssigt tænkes helhedsorienteret.

Baggrunden for lederprojektet er et ønske om at styrke ledelse og samarbejde på alle niveauer i kommunen – under hensyntagen til de særlige forhold, der gør sig gældende i en politisk, offentligt styret institution.

Det gælder i forhold til strategiske mål om at udvikle en ren, sund, sikker og attraktiv storby. Men det gælder i lige så høj grad i forhold til i hverdagen at kunne praktisere en helhedsorienteret driftsstrategi.

Der er et stærkt fokus på leverancen af de konkrete kundevendte ydelser, hvor brugerne i mange tilfælde kan have behov for ydelser fra mere end én forvaltning.

I begge situationer er der brug for at se ud over egen forvaltning, både når de politisk fastlagte mål skal virkeliggøres, når der skal måles effekt af indsatsen og når justeringer af leverancer og kvalitet gennemføres.

Det er denne udfordring, som adresseres i ledertalentudviklingsforløbet ”Lederskab København”.

Tilrettelæggelse
Københavns Kommune har brug for at få skabt en gruppe af ledere med talent for koncernforståelse. Det er det, der er kernen i forløbet set fra organisationens side.

Hertil knytter der sig selvfølgelig også individuelle mål for hver enkelt deltager, eksempelvis om øget viden og kunnen, afklaring af egne lederambitioner, afprøvning af nye roller m.v.

Programmets særkende er et fokus på at få deltagerne til at identificere den fælles platform, den fælles tænkning, den fælles forståelse af det, som kan øge sammenhængen på tværs af forvaltningerne – og gøre det stadigt vanskeligere at bevare fordommene om hinanden.

Deltagerne er inddelt i to forløb, som tidsmæssigt er parallelle, hvor det ene skal opkvalificere deltagerne til direktionsniveau (21 deltagere) og det andet til chefniveau (42 deltagere). Deltagerne kommer fra alle 7 forvaltninger og det er første gang, at man gennemfører et sådant tværgående koncernprogram. Tidsmæssigt strækker forløbet sig over 2 år.

I september 2009 er yderligere 80 ledere begyndt på det 2-årige program (20 stykker på direktionsniveauprogrammet og 60 på chefniveauforløbet). Det forventes, at yderligere 60 ledere træder ind i chefniveauprogrammet i 2010.

Programmet leveres til Københavns Kommune af et konsortium bestående af Copenhagen Business School og konsulentvirksomheden Conmoto A/S.

Nogle særlige udfordringer for den offentlige leder
Programmet arbejder med at træne og udvikle deltagerne i forhold til de ledelsesmæssige udfordringer og dilemmaer, som i særlig grad trænger sig på for den offentlige leder. Fokus er især på disse fem områder: 

• Samspillet mellem politikere og embedsmænd
• New Public Management
• New Public Governance
• Borgerinddragelse
• Den selvledende medarbejder

Disse områder indeholder en række dilemmasituationer for offentlige ledere – og der er derfor et påtrængende behov for at drøfte og identificere effektive håndteringsstrategier.

Ud fra forskellige indfaldsvinkler forsyner programmet deltagerne med metoder og værktøjer, som er virkningsfulde i for hold til de operative ledelsesopgaver – og i forhold til de fælles udfordringer for Københavns Kommune set under ét.

Nedenfor gennemgås de fem områder.

Samspillet mellem politikere og embedsmænd
Den offentlige leder skal hjælpe politikerne med at nå deres mål. Det vil sige bistå med at udmønte de politiske beslutninger til operative løsninger i driften.

Den offentlige leder skal også hjælpe politikerne med at få et fyldestgørende beslutningsgrundlag. Det vil sige at analysere, at vurdere og at anbefale løsninger, som kan føre til en effektiv offentlig sektor og som inden for de bevillingsmæssige rammer leverer den bedst mulige service til borgerne. Så politikerne har en pligt til at lytte til embedsmændene.

Der er således et fælles ansvar for at varetage de demokratiske værdier og følge op på politiske mål og beslutninger.

For lederne er det derfor nødvendigt at finde håndteringsstrategier for den særlige udfordring det er at ”lede opad i hierarkiet”.

New Public Management
Den offentlige leder skal tilsikre en effektiv og lydefri løbende drift af ofte meget store organisatoriske enheder, hvor der løbende skal tages stilling til en række konkrete spørgsmål inden for virksomhedsledelse. Det kan for eksempel dreje sig om styringsmodeller, ledelsesprincipper, opfølgning på målopfyldelse og ressourceanvendelse, rekruttering, effektivisering, branding/positionering, kommunikation, kompetenceudvikling, kunde/brugertilfredshed etc.

Alt dette på vilkår, som i høj grad er inspireret af et ønske om at gøre den offentlige sektor mere resultat- og markedsorienteret, hvilket har været hovedlinjen i den modernisering, som den offentlige sektor har været igennem siden starten af 1980´erne. Borgerne forvandles fra vælgere og borgere som genstand for sagsafgørelser til kunder/brugere/medspillere. Hierarki og formel styring afløses eller suppleres her af den dialogbaserede mål- og resultatstyring, som det styrende princip internt

Moderniseringen af den offentlige sektor har fået omfattende konsekvenser i form at nye roller og styringsrelationer, som den offentlige leder skal kende.

New Public Governance (i en politisk styret organisation)
Der ligger en ledelsesmæssig udfordring i, at offentlige organisationer på en og samme tid ofte er kendetegnet ved flere indbyrdes konkurrerende styringsparadigmer. Der findes den klassiske hierarkiske styringsform, som fortsat spiller en stor rolle – ikke mindst i forestillingen om den demokratiske styringskæde mellem folkevalgte beslutningstagere og embedsmænd, som udfører de politiske beslutninger.

Ved siden af hierarkiet er også den markedsbaserede, den professionsbaserede og netværksbaserede styringsform i anvendelse. Disse fire styreformer rummer ofte indbyrdes modstridende og konkurrerende værdier og logikker.

Dette rejser løbende spørgsmål om, hvordan den offentlige leder mest hensigtsmæssigt kan forstå, handle og agere på en måde, som skaber et konstruktivt spændingsfelt mellem disse fire. I aktuelle reformer og ledelseskodeks efterspørges et sådant nyt professionelt lederskab, som i international litteratur er blevet kaldt "New Public Governance" (NPG).

Dette begreb opfanger behovet for at komme et skridt videre fra New Public Management (NPM) som nogen lidt drillende kalder ”mere measurement end management”. Skiftet signalerer en bevægelse fra eksempelvis ”input/output til effekt”, ”kontraktstyring til relationer”, ”markedsplads til helhedssyn” og fra ”leverandør/køber til partnerskab”.

Alt sammen forhold, som ligger et stykke fra den hierarkiske grundmodel, som fortsat er operativ, og derfor stiller lederne over for den udfordrende opgave at skulle kunne håndtere alle disse styringsformer på én gang.

Samtidig rummer NPG en mulighed for relancering af fagligheden som et forhold, der er ligeværdigt med det (ensidige) økonomistyringsfokus, der kendetegner NPM. Fordi ”effekt for brugerne, relationer mellem aktører og partnerskab i leverancen” er størrelser, som må tage deres afsæt i en faglig forståelse.

Borgerinddragelse
Selv om vi tager udgangspunkt i det repræsentative folkestyre, så er den tid forbi, hvor borgerne accepterer, at deres deltagelse i beslutningsprocessen alene består i at sætte et kryds på stemmesedlen hvert fjerde år.

Borgerne synes også, at de har forstand på, hvordan tingene skal gøres, og de accepterer ikke uden videre, at beslutninger eller serviceniveauer bliver rullet hen over dem.

Mange beslutninger er så komplicerede at iværksætte, at det lige frem er meningsløst at forestille sig en implementering uden en ”fintuning” sammen med borgere/brugere, eksempelvis ved projekter om kvarterløft i bestemte bydele eller forsøg med uddeling af lægeordineret heroin særlige steder i byen.

Samtidig må man også forestille sig, at der må være grænser for hvor tæt borgerne kan blive inddraget, eksempelvis i tilfælde, hvor krydsende interesser mellem forskellige borgergrupper eller særinteresser støder sammen med almeninteressen, som det jo i sidste ende er politikernes ansvar at sikre, eksempelvis ved større anlægsarbejder.

Derfor er der brug for, at ledere kan arbejde med processer, som direkte inddrager borgerne i et samspil, som er med til at sikre, at beslutningerne i sidste ende bliver værdiskabende for dem, som de retter sig mod.

Den selvledende medarbejder – ledelse i forhold til hierarki, præstation, proces og person
Ledelsesopgaven kan ikke længere løses alene ud fra den formelle placering i hierarkiet eller ud fra et ensidigt fokus på præstationer – selv om New Public Management jo i sin egen logik skærper opmærksomheden over for den dokumenterede præstation.

Medarbejderne forventer i høj grad at kunne udfolde deres personlige og faglige kompetencer inden for rammerne af aftalte mål og på grundlag af organisationens vision, værdier og strategi.

Denne udvikling er ikke i modstrid med hierarki og præstation; men er en simpel nødvendighed for at opgaverne kan blive løst rigtigt og rettidigt. Ledelsen går jo netop ikke ud på at gøre alting selv eller få det gjort nøjagtigt, som man selv ville have gjort det. Det gælder om at få organiseret opgaveløsning, sådan at brugerne får leveret deres ydelser.

I konsekvens heraf bliver der stadig mere brug for, at lederen hjælper medarbejderen med at få den personlige og faglige udvikling, der skal til for at kunne håndtere opgaveløsning. Sådan at leverancerne altid matcher de politiske rammer og kvalitetsstandarder samt brugernes forventninger om at få hjælp til at nå deres mål.

Det skøn kan i sidste ende kun udøves af den medarbejder, som står i forreste linje over for brugeren. Derfor bliver lederens evne til at kunne arbejde med relationer af stor betydning. Ledelse i forhold til relationer har selvfølgelig også sine grænser. Det er det arbejdsmæssige, som er i fokus – knyttet til objektiviserede kriterier og kendetegn.
Det handler jo fortsat om at øge organisationens kapacitet til at kunne levere på en stadig mere effektiv måde.

Selvledelse er således ikke det samme som selvstyring eller autonomi. Opgaven skal altid løses inden for en ramme.

Derfor er der brug for, at lederen også kan iscenesætte og styre de processer inden for hvilke medarbejderne skal anvende deres færdigheder. Men på en måde som gør, at medarbejderne har handlerum.

Vigtige erfaringer fra det første år
Selv om man altid stræber efter at lave det fuldendte forløb, så gav det første år selvfølgelig vigtige erfaringer. Det var nødvendigt at tilrette programmet for at øge træfsikkerheden i både iscenesætte