Lad strategien blive udfordret af djævlens advokat
af cand.merc. Dan Andersen, partner og konsulent, Conmoto A/S
“Sandheden er ikke en absolut, overpersonlig størrelse; den afhænger
af det talende menneske”(Gorgias, sofist, 427 f. Kr.)
1. Tror du på det, du ser?
Dansk erhvervsliv kan mangle et djævlens advokat panel til supplement til bestyrelsen, som kan stille anderledes og udfordrende spørgsmål til vedtagne strategier.
Svaret på overskriftens spørgsmål kan skifte på et nanosekund. Medio 2008 ville de fleste ejendomsmæglere sikkert hævde, at investering i fastejendom var vejen til fremtidig rigdom og tryghed. Tre måneder efter i slutningen af 2008 var fastejendom for mange vejen til fattigdom, og der findes næppe en ejendomsmægler, der selv ville satse sin formue på ejendomsinvesteringer.
Vi lever i en tid, hvor vedtagne “sandheder” om fremtiden næsten fra den ene dag til den anden kan blive til lumske “usandheder”. Det kan betyde, at det der er synes at være et godt råd eller en god strategi, hurtigt kan tage sig tåbeligt ud under nye betingelser. De danske bankers ledere er vel velbegavede bankfolk, der kender deres branche og metier. Alligevel blev vi vel alle rystede over det, de bragte aktionærer og kunder i.
Bestyrelser er blevet mere og mere professionelle og har fået større og større ansvar, der rækker ud over at være kontrollanter og budgetopfølgere. Alligevel ser vi virksomheder kuldsejle med deres strategier.
Det er næppe fordi erhverveledere eller bestyrelser i Danmark er dummere eller mere løgnagtige end andre landes. Sikkert tværtimod, når det kommer til stykket.
Hvorfor er det så svært at lave en strategi, der holder, når lederne kender deres fagområde og markedet?
Storm P har sagt: “Det er svært at spå – især om fremtiden!” og mere præcist kan det vel næppe formuleres. Den sætning er sikkert blevet sagt i flere bestyrelser og generalforsamlinger i efteråret 2008. Desværre for mange ledere er dette kun en forklaring, ikke en undskyldning, når man er ansat til at set ind i fremtiden og forventes at se rigtigt!
Men Storm P har uomtvistelig ret, så hvad kan ledere så gøre? Strategier skal udformes, så budgetter kan aftales og handlinger i gangsættes.
Nogle virksomheder ser klarheden i historien og gentager “gode” handlinger og beslutninger, der har bragt virksomheden mange givende resultater. Tidligt 2008 ville være uberettiget at bebrejde RoskildeBanks topledelse deres beslutninger. Banken voksede og alt så lyst ud! Ved indgang til 2009 betragtes den gamle direktion og bestyrelse nærmest som kriminelle og uhærdelige. Faldet fra bankgenier til tåber er kommet hurtigt; men ingen stillede spørgsmål ved deres beslutninger, da det gik godt!
Det samme kunne iagttages, da de danske kommuner blev sammenlagt ved begyndelsen af 2007. De sammenbragte topledelser syntes i begyndelsen at have magt og agt til at skabe nye og større kommuner. I hvert fald blev de oprindelige ledelser ved roret og virkede som om de havde styr på sammenlægningerne. Det var jo stort set det samme som altid i kommunerne – bare større. Det så rimeligt lyst ud!
Eller gjorde det nu det? Det viser sig, at flere faktisk for år tilbage har gjort opmærksom på gryende problemer uden at de har kunnet få gennemslag for deres synspunkter hos markante og succesfulde kommunale topledere.
2. Udfordring af sandheder
I både de offentlige og private eksempler har der været personer med anderledes synspunkter og holdninger til de valgte strategier end topledelsens. Det kan så være nogle personer, der altid dukker op og kloger sig i bagklogskabens lys.
De andre har formodentlig mærket “historiens bevis” for, at toplederne havde ret og er blevet gjort tavse.
Det kunne også være toplederne havde fået ret, hvis fremtidens udfordringer og betingelse havde lignet fortidens i vækst-Midtsjælland og i de mindre overskuelige kommuner; men det gjorde den ikke.
Når det går rigtig godt eller mørke skyer truer, kan det være svært for beslutningstagere at bevare et objektivt syn på valgte strategier. Selv organisationer, der har stramme interne rutiner, der burde sikre at fejl ikke slipper igennem og påvirker strategiernes forstandighed og holdbarhed. Der er ofte procedurer, der tager informationers og fremskrivningers validitet og sandsynlighed for indtræffen under behandling, så strategierne burde hvile på et solidt grundlag.
Toplederne optræder som homerske helte, der er kendetegnet ved mod og veltalenhed, jf. Odysseus. Medarbejdere og bestyrelse kan kun kaste sig ud i en enkomien (lovprisning, gr.) og dermed er startskuddet for en lykkelig fremtid affyret.
Topledelser kan opfordre til kritiske spørgsmål og anderledes synspunkter; men ofte afvises tvivlere og nej-sigere i organisationen. En af de gamle Hollywood stormoguler udtrykte dette klar: “Jeg kan ikke respektere en mand, der ikke tør sige sin mening og blive fyret for den.” Det er måske den holdning lederne udstråler. Det er den “åbne dørs”-politik, der betyder, døren er åben; men det er for at medarbejderen kan komme ud i en fart.
Det er ikke sådan lige til at komme igennem med afvigende synspunkter til den lagte strategi. Ofte vil afvigende eller alternative synspunkter blive fremlagt pakket godt ind eller forblive upåagtede i den strategiske udviklingsproces.
Når løbet er i gang med støtte fra topledelsen, er det oftest advocatus Dei1, der får plads. Der fremhæves det gode og fornuftige ved strategien, som skal tegne organisationens fremtid. Det ville være utænkeligt at beslutte en strategi og så hævde den ikke dur. Fakta, der ikke bekræfter den valgte strategi, betvivles og fornægtes at være korrekte.
Walt Disney udtrykte “Facts is negotiable, perception is not!” og det mærker medarbejdere med alternative synspunkter og billeder af fremtiden i denne fase af strategi udviklingen.
Det er på dette tidspunkt inden strategien effektueres, at det er tid til at invitere advocatus Diaboli til at stille spørgsmål ved strategien med dens fastlåste sandheder og beslutningsgrundlag.
Det er selvfølgelig bestyrelsens opgave at agere advocatus Diaboli; men bestyrelser bliver efter nogle år som topledelser “blinde” for omverdens utilpassede signaler.
Det kan anbefales, at nedsætte et panel med deltagere der er eksterne i forhold til organisationen. Nogle topledere har netværk, de anvender til at diskutere beslutninger og forretning med. Dette kan være udmærket og effektfuldt. Det kan dog få et præg af venskab og dermed kan en nødvendig skarphed og tvivlen komme til kort.
Der kan skabes processer og strukturer, der bevarer en vis spændstighed i forhold til andre opfattelser og antagelser de gængse, der understøtter strategien med det valgte indhold.
James Bond licens Der kan gennemføres et formelt review af strategien af en gruppe med et James Bond license til at være i tvivl og til at stille barske spørgsmål. Det skal være på et tidspunkt, hvor der er en sidste chance for at skifte strategi.
Det er bedst at skabe denne mulighed i slutningen af strategiformuleringsprocessen for at holde den ude fra denne; men så betids at det er muligt at vende tilbage til en reformulering.
1 Når personer skal helgenkåres udpeges to slags advokater Dei og Diaboli. De har hver deres klart afgrænsede opgave. Advocatus Dei skal finde og fremhæve alt godt om personer, der berettiger kåringer. Advocatus Diaboli skal finde alt negativt, der kunne tale for, at personen ikke kåres. Efter at have hørt på advokaterne beslutter rådet om, personen skal være helgen.
3. Vejledende principper for effektiv anvendelse af panelet med djævlens advokat
1. Gør det tydeligt at formålet er sparring
Det er vigtigt, at det er tydelig for enhver, at panelet ikke skal udøve ledelse og stille spørgsmål ved topledelsens autoritet. Panelet må ikke på nogen måde forsøge at overtage ledelsen af organisationen; men det skal fastholde en ret til at få forklaret og reagere på alle grundlag og beslutninger, der har skabt strategien.
2. Etabler et begrænset indsatsområde og klare regler
Formålet er at finde ud af om strategien er det bedste alternativ, fejl og mangler. Der bør være utvetydig afklaring af hvilke områder, der ligger inden for panelets område og hvordan dets resultater og konklusioner skal anvendes. Dette sker for at forhindre at diskussioner kommer til at vandre for langt omkring og at panelets arbejde bliver begravet og glemt. Det burde også forhindre panelmedlemmer for at komme med deres egne skjulte dagsordner. Panelet skal ikke komme med deres egne forestillinger om hvordan strategien burde være; men kun forholde sig til fakta om strategien. Panelet er ikke en spansk inkvisition overfor hvilken, ledelsen skal forsvare sig. Panelet skal udfordre og udforske fakta, det må ikke handle om følelser, intuition og meninger, og det er de store spørgsmål, der skal være i fokus ikke mindre fejlslutninger.
3. Bemand panelet effektivt
Det er indlysende, at panelet anerkendelsesværdighed og effekt hænger sammen med gruppens egen. Deltagerne bør være udenforstående fra organisationens ledelseshierarki og uafhængige af resultatet af deres review. Ledere af panelet kan f.eks. være topleder fra andet selskab, uafhængigt bestyrelsesmedlem eller en, der kender organisationen (f.eks. pensioneret topleder2). Paneldeltagere skal kunne give friske synspunkter og vinkler, de skal ikke kopiere allerede eksisterende ekspertise, være i stand til at stille brede og åbne spørgsmål, der udfordrer organisationens “sandheder”, valgte temaer og konsekvenser af strategien. Deltagerne skal være søgende og spørgende3 og ikke spille eksperter, og de bør heller ikke være for empatiske, da det kan betyde, de hurtigere accepterer topledelsens synspunkter.
2 Det kan selvfølgelig være problematisk med en tidligere topleder fra virksomheden; men alligevel bør det overvejes, da en sådan topleder har viden om virksomheden, der kan være en hjælp for panelet, når sandheder skal stå for skud.
3 Den engelske forsker Keith Grint, Professor of Defence Leadership ved Cranfield, tale r om at i situationer, hvor fremtiden eller udfaldet af beslutninger ikke er sikre, bør ledere være mere spørgende end retningsgivende med entydige svar. Et af hans yndlingseksempler er præsident Kennedys adfærd ved Cuba krisen. Hvor Kennedy igen og igen udfordrede sine generalers verdens billede af, at det bare handlede om at slå til med militærkraft. Hans mange spørgsmål til givne sandheder reddede måske verden for en 3 verdenskrig (Human Relations, Vol. 58, No. 11, 1467-1494 (2005)) Dette er også panelet opgave, at udfordre sandheder og fortsætte med at spørge til et tillidsvækkende og afprøvet billede af virkeligheden dukker op.
4. Der skal være fokus på strategien og ikke processen
Reviewet handler ikke om processen frem til strategien har været i orden, det handler om strategiens indhold. Panelet skal ikke præsenteres for PowerPoint-serier, der med bullets viser alskens strategindhold og -sammenhænge. Der skal præsenteres detaljerede beskrivelser, så sammenhænge og indhold kan eksamineres i dybden og underliggende sandheder udfordres.
5. Der skal leveres spørgsmål og ikke svar
Det er ikke panelets opgave at finde alternative indgange til strategien. Resultatet af reviewet kan være at strategien ligger hakket i små bidder, hvis det er nødvendigt. Det er det bedste, og så må en ny strategi finde sin vej frem der fra. Panelet bør levere en rapport, der summerer og sammenfatter gruppens diskussioner og “opdagelser”.
6. “Det var da interessant”-fælden bør undgås
Det er ikke første eller sidste gang, at resultatet af afvigende synspunkter ender i en skjult lomme og bliver “glemt” i det videre forløb. Det bør på en eller anden måde sikres at panelets rapport besvares og svarene fremlægges for de endelige beslutningstagere (i.e. bestyrelsen eller politisk organ).
4. Seks skrappe spørgsmål panelet bør stille
Der er en række spørgsmål og indgange til djævlens advokat panel som kan være relevante og de vil selvfølgelig veksle fra organisation til organisation. Det er vigtigt panelet holder fast i sine spørgsmål til der er givet uddybende og overbevisende svar, der bygger på fakta. Der er dog en række hovedspørgsmål, som et panel med glæde kan forfølge:
1. Er dette en realistisk strategi
| 
