Strategikort

Fokus på leder-, medarbejder-, og organisationsudvikling med balanced scorecard

Af Heine Bang, Conmoto

Balanced scorecard teorien blev udviklet i løbet af 90’erne af den amerikanske økonomiprofessor Robert Kaplan i samarbejde med David P. Norton. Balanced scorecard er et ledelsessystem, der sigter mod at gøre strategi til et centralt organisatorisk tema, hvor virksomhedens målsætninger beskrives og kommunikeres klart. Formålet er, at få hele organisationen til at arbejde i den samme retning.

Tankegangen udsprang af at et behov for at supplere den traditionelle økonomistyring og det traditionelle regnskab. Det var ikke nok alene at se på organisationens (finansielle) resultater, men også på den række af faktorer, der på lang sigt har indflydelse på resultaterne. Det drejer sig f. eks. om kundernes tilfredshed, medarbejdernes motivation, produktionens effektivitet, udviklingen af nye services eller om uddannelse og kompetenceudvikling.

Balancerne i et balanced scorecard består bl.a. i, at man både ser på de finansielle og de ikke-finansielle faktorer, på resultater og indsatser, på interne faktorer og eksterne faktorer, på kunder og medarbejdere samt en balance i at arbejde strategisk med både nutid og fremtid.

Strategikort
Balanced scorecard metoden har gennem de sidste 10 år gennemgået en udvikling fra at være et supplement til det traditionelle regnskab til i dag at fungere som et strategisk ledelsessystem. Strategikortet er det seneste skud på stammen i balanced scorecard-terminologien og fungerer som et strategiværktøj, der designer et præcist billede af virksomhedens strategi. En række strategisk vigtige fokusområder udvælges i det enkelte perspektiv og det analyseres hvorledes disse fokusområder påvirker hinanden i en kausal sammenhæng – således at strategien fremstår som en sammenhængende og holistisk strategi. På baggrund af en række virksomheders erfaringer med udvikling af nye præstationsmålingssystemer identificerede Kaplan og Norton (1992) fire områder eller perspektiver, hvor virksomheden med fordel kan sætte mål:

1) Det finansielle perspektiv
2) Kundeperspektivet
3) Det interne procesperspektiv
4) Lærings- og vækstperspektivet (også kaldet et medarbejderperspektiv)

Disse fire perspektiver gør det muligt for virksomheder igennem et balanced scorecard og et strategikort at udvikle præstationsmål, som både afspejler den kortsigtede finansielle præstation og de langsigtede determinanter for finansiel præstation.

Strategikortet designes ved at starte øverst og definere organisationens overordnede vision, mission og afledte strategiske temaer, hvorefter man arbejder sig nedad i årsags-virkningskæden, indtil de kritiske succesfaktorer i lærings- og vækstperspektivet er fastlagt. Strategikortet udvikles eller planlægges altså oppe fra og ned, selv om årsags-virkningskæden læses nede fra og op, som vist i figur 1.

Figur 1: Strategikortlægningen (kilde: Kaplan & Norton 2004, s. 11)

Strategikortet sætter fokus på de kritiske succesfaktorer – det vil sige det, som virksomheden skal være særligt god til for at føre sin strategi ud i livet. Dette gøres ved at tage udgangspunkt i den simple antagelse, at det er virksomhedens overordnede mål at skabe værdi på langt sigt, og at kortsigtede finansielle betragtninger derfor skal suppleres af andre hensyn.

Strategikortet er et strategisk navigationssystem, som kan sammenlignes med et landkort. Strategikortet viser de veje, som ledelsen mener, er farbare hen i mod realiseringen af organisationens vision og overordnede målsætninger. De fire perspektiverne medvirker til at give en holistisk og balanceret tilgang til organisationen og dens udvikling. Indenfor hvert perspektiv, defineres et antal fokusområder, som har stor strategisk betydning for den pågældende organisation. Det er sammenhængene mellem de strategiske fokusområder, som angiver ”vejene” på det strategiske landkort.

Strategikort og virksomhedens immaterielle ressourcer
Den seneste udvikling repræsenteret ved Robert Kaplan og David Nortons bog Strategy Maps (Harvard Business School Press, 2004) sætter et øget fokus på udviklingen af de immaterielle ressourcer i lærings- og vækstperspektivet. Den videnkapital der er repræsenteret ved medarbejdere og processer udgør virksomhedens mulighed for succes nu og i fremtiden. De kendte HR-aktiviteter som leder-, kompetence-, og medarbejderudvikling, der skal skabe organisationers fremtid, bliver koblet direkte op på virksomhedens strategi hvorved aktiviteterne får fokus og legitimitet i virksomheders og organisationers øverste ledelse.

Med et strategikort i hånden bliver ledere i stand til at kommunikere virksomhedens strategi ud i organisationen og medarbejdernes forståelse af strategien forbedres. Således kan et veludviklet strategikort være med til at skabe en rød tråd mellem en organisations strategiske mål og den enkelte medarbejders arbejdsdag. Derved skabes mulighed for, at den enkelte medarbejder tager større ansvar for sit arbejde, idet han/hun oplever sit arbejde i en strategisk sammenhæng.

Ved at arbejde med virksomhedens videnkapital vurderes virksomhedens evne til nu og i fremtiden at lancere nye produkter og serviceydelser, tilføre kunder og brugere øget værdi og øge effektiviteten gennem innovation, fornyelse, tilpasning og indlæring. Selv om det finansielle perspektiv, normalt er overordnet i forhold til de andre perspektiver i ’almindelige’ kommercielt drevne virksomheder, så er de aktiviteter der foretages i lærings- og vækstperspektivet generelt af afgørende betydning for at nå de finansielle resultater - især på lidt længere sigt. Virksomheder og offentlige organisationer kan have en nok så sammenhængende og veludtænkt strategi, men vil ikke opnå succes, hvis ikke de har de rigtige kompetencer til rådighed i form af de rigtige medarbejdere, den rigtige teknologi og den rigtige kultur, idet det er medarbejderne, der skal effektuere strategien.

Fokus på læring og vækst
Samtidig med at aktiviteter i lærings- og vækstperspektivet potentielt har den største betydning for virksomhedens fremtidige udvikling, er det samtidig ganske vanskeligt at måle aktiviteter og præstationer i dette perspektiv. Vanskeligheden ved at måle på indsatser og resultater i forhold til immaterielle værdier har gjort, at mange af de virksomheder, der har udarbejdet et strategikort, derfor ikke har udarbejdet præcise årsags-virkningskæder helt ned i dette perspektiv.

I nogle virksomheder vælger man at føre nogle generelle pile fra dette perspektiv opad i strategikortet uden, at det har været muligt specifikt at relatere de ofte ret generelt formulerede, kritiske succesfaktorer og indsatser i dette perspektiv til målinger højere oppe i strategikortet. Dette skyldes, at aktiviteter i lærings- og vækstperspektivet generelt vil påvirke resten af virksomheden og dermed resten af strategikortet ofte, uden at man kan påvise den direkte sammenhæng, fordi investeringer i virksomhedens medarbejdere og immaterielle aktiver generelt har en positiv indvirkning på virksomhedens præstationer. Skal investeringer i medarbejdere og kompetenceudvikling have en strategisk betydning er det dog afgørende at disse aktiviteter relateres direkte til den overordnede strategi gennem påviselige årsags-virkningskæder frem for generelle formodninger om positiv effekt.

Strategiske videressourcer
Lærings- og vækstperspektivet handler i vid forstand om virksomhedens videnressourcer eller dens videnkapital, og i den seneste version af balanced scorecard-modellen trækker Kaplan & Norton således også i højere grad end tidligere på begreberne omkring intellektuel kapital, idet virksomhedens ressourcer grupperes i følgende tre kategorier:

• Humankapital der repræsenterer den viden og knowhow, de evner samt de strategiske kompetencer, medarbejderne besidder, og som støtter op om virksomhedens strategi.
• Informationskapital der dækker over de informationssystemer, databaser og værktøjer, der er til rådighed og er nødvendige for at understøtte strategien.
• Organisationskapital som handler om virksomhedens kultur, medarbejdernes motivation, ledelse, alignment, teamwork og engagement samt muligheden for, at medarbejderne i deres arbejde kan støtte op om strategien, idet mål og incitamenter er direkte relateret til virksomhedens strategi.

Figur 2: Gruppering af virksomhedens immaterielle ressourcer

Selv om de fleste virksomheder jævnligt udvikler og investerer i medarbejderne, ny teknologi og organisationens kultur, sker dette i mange virksomheder uden, at disse tiltag tager udgangspunkt i virksomhedens eller organisationens overordnede strategier. Hvis medarbejder- og organisationsudvikling ikke har den fornødne strategiske forankring, løber man en risiko for, at det er de forkerte aktiviteter, der fokuseres på, frem for de lærings- og udviklings-aktiviteter, der skal sikre, at den valgte strategi kan eksekveres.

Temaerne i lærings- og vækstperspektivet skal i tilpasses til den konkurrencestrategi, virksomheden har valgt at følge. For eksempel vil en strategi for komplette kundeløsninger, betyde at virksomheden koncentrerer sig om tætte og langvarige kunderelationer, hvor målet er, at kunderne skal føle, at virksomheden forstår deres forretning eller personlige behov, og at de har tillid til, at virksomheden vil udvikle kundespecifikke løsninger, der matcher lige præcis deres behov. For at kunne konkurrere efter denne strategi er det nødvendigt, at medarbejderne har et stort kendskab til og indsigt i kundernes behov og adfærd samt at de har stor viden om de produkter og løsninger, der skal tilpasses kunderne. Tilsvarende kan informationskapitalen med en strategi bygget op omkring komplette kundeløsninger bestå af databaser vedrørende kundernes købsadfærd og behov, de såkaldte customer relation management- systemer (CRM-systemer). Og endelig kan organisationskulturen relateret til en sådan strategi være fokuseret på uddelegering af ansvar og beslutningskompetence til de medarbejdere, der har kundekontakt.

Basalt set udvælges de kritiske succesfaktorer og målinger i lærings- og vækstperspektiv ved at spørge, hvilke videnressourcer i form af medarbejdere, kompetencer, teknologi og organisationskultur, der skal være til stede for at kunne realisere den strategi, virksomheden har lagt sig fast på, fx, gennem en kortlægning i de tre overliggende perspektiver i et strategikort. Ved at skabe sammenhæng og integrere human- informations-, og organisationskapital med virksomhedens centrale strategiske processer, får man det største udbytte af de immaterielle aktiver.

Udviklingen af de immaterielle aktiver – altså videnressourcerne - skaber nemlig kun værdi, hvis de relateres til den overordnede strategi, og det er derfor af afgørende betydning, at de immaterielle aktiver samt udviklingsprogrammer i relation til disse områder integreres med virksomhedens mission, vision og strategi. I særdeleshed skal virksomhedens immaterielle aktiver struktureres og udvikles i forhold til de centrale interne processer.

Strategisk HR-arbejde
Som et redskab til at skabe denne strategiske struktur præsenterer Kaplan og Norton (2004, s. 207) tre typer indsatser, der adresserer det gab, der kan opstå mellem virksomhedens immaterielle aktiver og dens strategi:

• Strategiske medarbejdergrupper: I forhold til hver enkelt strategisk vigtig proces i det interne perspektiv vil der ofte være en eller to medarbejdergrupper, som har den største indflydelse på processen. Ved at identificere disse medarbejdergrupper, deres kompetencer og udvikle disse kompetencer accelereres processen med at opnå de strategiske resultater.
• Strategisk IT-portefølje: For hver strategisk proces vil der ligeledes ofte være specifikke IT-systemer og en særlig infrastruktur, der understøtter implementeringen og udviklingen af netop denne proces. Disse IT-værktøjer skal have særlig bevågenhed og tildeles mange ressourcer som en følge af deres strategiske betydning.
• Organisations forandringer: Den fastlagte strategi vil ofte forudsætte ændringer i virksomhedens kultur og værdier. Et program for forandring af virksomhedens kultur, udledt af den overordnede strategi, er medvirkende til at sætte rammerne for den fremtidige udvikling af kultur og værdier.

Balanced scorecard indebær