Strategisk spændstighed og organisatorisk inerti

Af cand.scient.pol. Søren Heide, partner, Conmoto A/S
 

Der var engang et dansk benzinselskab, der markedsførte sig under sloganet ”Lille og vågen” – i modsætning til de etablerede konkurrenter, der underforstået var ”store og dovne”. Den lille og vågne eksisterer stadig som brand, men nu i en helt anden skikkelse som en del af en stor udenlandsk koncern. Og de store viste sig ikke at være dovne, men de havde travlt med at spise hinanden og blive færre, men endnu større.¹

I de fleste virksomheder er det nok opfattelsen, at det er mest sikkert og trygt, når man med nogenlunde sikkerhed kan forudsige, hvad morgendagen bringer. Men når der er udsigt til vækst og velstand, så er der straks andre spillere på banen, som kræver deres del. Jo mere tåget og usikker fremtiden er, desto større er farerne, men også mulighederne. Det er evnen til at ramme den tågede fremtids krav, der tæller.

Tilpasning til forandringer i omgivelserne
Strategi handler om at vinde. I dette spil kan det som virksomhed være en stor fordel at være strategisk spændstig, letbenet, hurtig og fleksibel. Men det kan også være en fordel at være stor, stærk, tung og velpolstret. Den adrætte virksomhed kan hurtigt tilpasse sig forandringer og nye muligheder, mens den stærke og vægtige virksomhed kan absorbere forandringer.

Om der er særligt behov for strategisk og organisatorisk spændstighed eller tyngde afhænger i høj grad af, hvilke markedsmæssigt farvand man sejler i, og hvilke forandringer man skal reagere på. Langsomme og enkle forandringer kræver en anden strategisk respons end hurtige og komplekse forandringer.

Produktionen af biler har været bemærkelsesværdig ensartet siden den første Ford T rullede af båndet for 100 år siden. Branchen har ikke været præget af hurtige forandringer, men af gradvise og enkle forandringer. Det er fortsat eksplosionsmotoren, der er helt dominerende. Bilindustriens udfordringer med stigende benzinpriser og krav om reduktion af emissioner er blevet mødt med langsomme tilpasninger. Forandringerne har ikke på afgørende vis ændret de strategiske forudsætninger for industrien, om end en række producenter som Chrysler, General Motors, Ford Saab og Volvo har mere end svært ved at imødegå dem. Virksomheder, der opererer på markeder med langsomme og enkle forandringer, skal vinde over konkurrenterne ved at være effektive, have høj kvalitet og excellente processer og logistiksystemer. I bilindustrien har især Toyota, men også Honda og Volkswagen længe været kendt for netop Lean og høj kvalitet. Benzinbranchen, dagligvarehandlen og landbruget er ligeledes eksempler på områder, hvor de dominerende virksomheder er dem, der er bedst til at optimere og effektivisere driften.

Andre brancher har ligeledes været præget af langsomme forandringer, men her er tale om forandringer, der har haft en mere kompleks karakter fx i forhold til forskydninger i teknologi, målgrupper, lovgivning og internationalisering. Militæret er for så vidt den strategiske tænknings arnested, og her har planlægning altid været et grundlæggende udgangspunkt. Engang var det Sovjet og østblokken, der var fjenden. Siden er kompleksiteten øget – nu er fjenden et ubestemmeligt, fremmedartet Al-Qaeda netværk, som kræver en anden strategisk respons. Ændringerne er komplekse, men det går ikke hurtigere end en langsigtet planlægning er hensigtsmæssig. Bankernes og energiselskabernes stigende internationale konsolidering og spredning på flere områder er andre eksempler, hvor forandringerne er relativt langsomme, men til gengæld komplekse i forhold til bl.a. international regulering og teknologi.

Nogle brancher lever i et miljø med hurtige omend relativt enkle forandringer. Popmusikindustrien er præget af lynhurtigt at skulle udvikle talent og producere hits. Hvis musikken ikke hitter, så er solisten – typisk sangeren – ude. Der er ikke tid, tålmodighed eller penge til at lade kunstneren eksperimentere med flere albums. Vinderne er de pladeselskaber og producenter, som vedvarende kan ramme den flygtige musiksmag (med en tjekket frontfigur) og samtidig fremme tilstrækkelig talentmasse. Tilsvarende er modebranchen præget af hurtige forandringer. Det spanske tøjfirma Zara har udviklet et særligt system, så medarbejderne i butikkerne hele tiden opsamler information om ændringer i kundernes - især de unges - påklædning og præferencer. Disse informationer sendes til firmaets designere, som udvikler tøj, der i høj grad rammer kundernes smag. Zara bruger kun nogle få uger fra tøjet designes og produceres til det havner i butikkerne. I resten af branchen er gennemsnittet omkring ni måneder. Typisk er markeder med hurtige, enkle ændringer præget af mindre virksomheder, der er drevet af en stærk iværksætter- og entrepreneur-ånd, som ofte er knyttet til grundlæggeren af virksomheden.

Store dele af den informations- og kommunikationsteknologiske branche (IKT) er præget af hastige og komplekse forandringer. Det, der for få år siden var en smart, men lidt klodset mobiltelefon, er i dag også en computer, et mailsystem, en internetadgang, en spillekonsol og et mini TV. Her er der omfattende teknologisk og indholdsmæssig konvergens, og samtidig stiller kunderne store krav til, at der kontinuerligt udvikles nye smartere og mere funktionelle produkter. Der er sket betydelige forandringer i IKT-branchen: Google er på ti år blevet verdens stærkeste brand, TDC leverer indhold (musik via Play), Ericsson fusionerede med Sony, IBM opgav endelig mainframen og solgte senere sin PC-produktion, Dell overhalede Compaq ved at sælge direkte til kunderne via internettet og Apple fik nyt liv med iPod og iTunes i en branche, hvor distributionen af musik er helt forandret. På flygtige markeder, hvor den strategiske udsigt er tåget, fordi teknologi, kundepræferencer, ejerforhold, reguleringer m.v. konstant ændrer sig, er det som virksomhed strategisk utilstrækkeligt alene at forlade sig på en effektiv drift, en langsigtet planlægning eller en entrepreneur-kultur. I et sådant marked er der behov for at opbygge en strategisk spændstighed, hvor vinderne både har hurtigheden til at reagere på stadige forandringer og samtidig har ”sejheden” til at overvinde komplekse bevægelser i omverdenen.

Strategisk spændstighed – size matters
Strategisk spændstighed handler om at være årvågen, hurtig, fleksibel og dynamisk. Men det handler også om at have kraft, robusthed, modstandsdygtighed og tyngde. Spændstigheden avler evnen til hurtigt at ændre retning efter nye muligheder. Robustheden giver evnen til at modstå modstand og moment til at fastholde fart.

I 1974 stod ”århundredets boksekamp” mellem Muhammad Ali og George Foreman i Zaire. Foreman blev regnet for verdens mest hårdtslående bokser, havde vundet 40 kampe, heraf 37 på knockout. Hvad Foreman havde i slagkraft, havde Ali i bevægelse og hurtighed – ”Float like a butterfly, sting like a bee”. Alis bekymring var dog, om han i længden havde styrken til at modstå slagene fra den syv år yngre Foremans ”sledgehammer”. Alis første modtræk var at træne i månedsvis på opnå styrke til at tage imod - dag efter dag skulle hans sparringspartnere bare slå løs på ham, uden at han slog igen.

Da kampen oprandt, var Foreman storfavorit med odds 4-1. I 1. omgang angreb Ali med nogle slag, som er helt ukonventionelle i boksesporten, fordi de helt blotter angriberen. Foreman lod sig forvirre, dog uden af blive rystet og kom tilbage i angreb. Ali skiftede fra 2. omgang taktik og lod sig presse ud i tovene. Enhver bokser ved, at det ikke er godt at ”være ude i tovene”. Dette var Alis andet modtræk. Foreman hamrede slag ind mod Ali, der dog fik blokeret det meste med dobbeltparader og lod tovene absorbere resten af kraften. Ind imellem havde Ali succes med hurtige kontraangreb. Foreman var ikke forberedt på Alis taktik, og efter 4-5 omgange var Foreman tydeligt forvirret over kampens udvikling, ligesom hans vedvarende slagserier i Alis dobbeltparader havde tappet ham for kræfter. I 8. omgang dansede Ali væk fra tovene og åbnede op for en kort slagserie. Foreman gik ned og blev talt ud.

Ali – Foreman kampen er en illustration på forskellige strategiske muligheder. Som udgangspunkt stod spændstige Ali (rødt felt) overfor robuste Foreman (gult felt). Ali vurderede, at hans spændstighed ikke ville være tilstrækkelig til sejr. Derfor opøvede han sin robusthed gennem træning (hvidt felt).
 

Små samt nystartede virksomheder kan have strategisk spændstighed – ”lille og vågen…”. Men de har ikke nødvendigvis meget at stå imod med. Iværksættervirksomheder er et godt eksempel på, at der ofte går nogle år med at kæmpe virksomheden i gang ved at få produktion og logistik til at fungere, få tiltrukket de rette medarbejdere, opbygge kunderelationer, få kassekreditten til at strække etc., før de gradvist bliver mere robuste. Nogle virksomheder udvikler strategisk spændstighed – andre bliver blot større.

Store virksomheder kan have mangfoldige forretningsgrene, der bidrager med selvstændige cash flows. De udvikler ofte et organisatorisk fedtlag i form af enheder, støttefunktioner og mennesker omkring selve kernen i forretningen. Typisk vil store virksomheder have knyttet deres kunder til sig på en måde, der gør det besværligt eller dyrt for kunderne at skifte til konkurrenterne. Mange store virksomheder har lave faste omkostninger som følge af optimerede produktions- og logistikprocesser og en effektiv drift. De har en stor pengekiste, der både giver mulighed for at blive i kampen længere end andre og muligheder for ekspansion, fx ved at overtage konkurrenter. Microsoft er finansielt så store, at de har kunnet blive i kampen om spillekonsoller længere end mange andre. iPod og iTunes er en god historie, fordi Apple var stor nok til at ”bløde” længe nok til, at mulighederne opstod og blev udnyttet.

En risiko for store, tunge organisationer er, at kulturen rådner indefra. Der kan snige sig en arrogance ind overfor kunder og konkurrenter, som behandles med nedladende overbærenhed. Der kan opstå en selvtilfredshed og en oplevelse af, at intet kan gå galt. Bureaukratiet svulmer, og der er firmapolitikker på alle områder. I store virksomheder er der ofte adskillige kongedømmer, der værner nidkært om deres områder. Mange ”Kloge-Åger” bruger deres energi ind i organisationen på at finde ud af, hvem der er klogest.

Forpligtende beslutninger
Det, der er afgørende for enhver virksomheds udvikling, er de bindende ledelsesmæssige beslutninger, der har betydning for den fremtidige retning. Det kan være beslutninger om investeringer, omorganisering, kontrakter eller offentlige bekendtgørelser om bestemte målsætninger. Det afgørende i denne sammenhæng er, om man ledelsesmæssigt gør sig klart, hvordan en given beslutning binder virksomheden strategisk. Vil beslutningen øge virksomhedens robusthed og styrke? Vil den bidrage til virksomhedens spændstighed og omstillingsevne? I en virksomheds unge år træffes der en lang række beslutninger, der ofte binder virksomheden langt ud i fremtiden. Beslutningerne vedrører blandt andet:

• Strategisk forståelsesramme

Denne ramme udgør en fælles – men ofte underforstået – måde at betragte verden på. Hvordan ser virksomheden verden? Hvordan vurderer man konkurrenterne? Hvilke partnerskaber er de vigtigste? Hvordan skal virksomheden tjene penge på langt sigt? Hvilke kunder er afgørende? Banker ser ofte verden anderledes end IT-firmaer, som har et andet perspektiv end dagligvarekæder etc. Klare strategiske forståelsesrammer fokuserer ledernes og medarbejderes energi, så de ikke bruger kræfter på alle mulige alternativer. Strategi indebærer også fravalg, men ulempen er, at den strategiske forståelsesramme kan udvikle sig til skyklapper, som betyder, at der er forretningsmuligheder, der ikke bliver udnyttet.

• Ressourcer i bred forstand

Virksomheder investerer i en bred vifte af materielle og immaterielle ressourcer – fra bygninger og maskiner til teknologi, innovation og opbygning af brands via markedsføring. Ressourcer sætter virksomheden i stand til at kunne konkurrere, og de kan have stor strategisk betydning, når de har en varig karakter og vanskeligt kan købes eller udskiftes. Omvendt kan ressourcer fungere som møllesten, der vanskeliggør strategiske skift. E